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L’évolution du business model au cœur des défis des entreprises en 2025

Business Design — Fri, 14 Mar 2025 08:10:52 +0000

L’évolution du business model au cœur des défis des entreprises en 2025

La publication il y a quelques semaines de la 28e édition de la Global CEO Survey de PwC, menée à l’automne dernier auprès de plus de 4 700 dirigeants à travers le monde souligne l’urgence, pour les entreprises, de repenser leurs modèles d’affaires.

Le même constat est dressé au niveau local par la CCIAM, à travers l’enquête « Vision de l’année 2025 » menée auprès de 384 chefs d’entreprise par la CCI Aix-Marseille-Provence.

Ici également, l’étude appelle les entreprises à repenser les modèles économiques et à réorganiser le travail.

De fait, dans un monde en constante évolution, la transformation des modèles économiques n’est plus une option, mais une nécessité. Les entreprises capables d’évoluer en permanence, à tous les niveaux, performent mieux que celles qui se limitent à des plans de transformation classiques, souvent cloisonnés et inefficaces.

Selon ces études, deux leviers sont au cœur de cette transformation continue :

Le premier, directement exploitable par les dirigeants, consiste à intégrer l’IA dans la stratégie et l’ensemble des processus de l’entreprise
Le second n’est plus un choix, mais un impératif : contribuer activement à la lutte contre le réchauffement climatique, car chaque organisation, à son échelle, a un rôle à jouer.

L’intégration de l’IA dans la stratégie des PME

L’intelligence artificielle n’est plus l’apanage des grandes entreprises. Grâce à l’essor des solutions accessibles (automatisation des processus, analyse prédictive, personnalisation de l’expérience client), les PME peuvent gagner en compétitivité en intégrant l’IA à différents niveaux :

Optimisation des processus internes : automatisation des tâches répétitives pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité.
Amélioration de la relation client : chatbots intelligents, recommandations personnalisées et analyse des comportements pour affiner les offres.
Aide à la prise de décision : outils d’analyse avancés permettant d’anticiper les tendances du marché et d’adapter la stratégie commerciale en temps réel.

Cette intégration est possible en facilitant l’expérimentation dans des conditions maîtrisées et l’adoption de ces nouvelles technologies sans perturber l’organisation.

L’impératif de la durabilité : un enjeu stratégique pour les PME

La transition écologique n’est plus une contrainte, mais une opportunité de différenciation et de création de valeur. Les entreprises peuvent la saisir en :

Identifiant des opportunités de circularité : réduction des déchets, réutilisation des ressources et optimisation des chaînes d’approvisionnement.
Innovant dans les offres et services : conception de produits éco-conçus et création de nouveaux services basés sur la durabilité.
Valorisant leur engagement auprès des consommateurs et des investisseurs, de plus en plus sensibles aux démarches responsables.

Mais si les ETI et les grandes entreprises ont les moyens pour investir dans le changement, comment les PME peuvent-elles faire évoluer leur business model ?

Souvent plus agiles mais disposant de ressources limitées, les PME peuvent s’appuyer sur des approches stratégiques pragmatiques, comme le Business Design, pour naviguer dans cette complexité et bâtir des stratégies d’innovation efficaces.

Le Business Design : une approche pragmatique et agile

Le Business Design est une discipline qui s’appuie sur des méthodes propres aux design pour repenser en profondeur les modèles économiques et opérationnels des entreprises.

Contrairement aux plans de transformation classiques souvent élaborés en silos, cette approche repose sur une vision systémique et une expérimentation continue. Pour les PME, cela signifie :

Comprendre les nouvelles dynamiques du marché et anticiper les évolutions liées à l’IA et à la transition écologique.
Co-créer des solutions innovantes avec les parties prenantes internes et externes (clients, fournisseurs, partenaires).
Tester et ajuster rapidement de nouveaux modèles économiques avant un déploiement à grande échelle.

Grâce à cette méthodologie, les PME peuvent transformer leur réactivité naturelle en un véritable avantage concurrentiel.

Les PME qui réussiront demain seront celles qui sauront capables de se transformer en continu en intégrant les avancées technologiques et les impératifs environnementaux dans leur ADN. Le Business Design leur offre les outils et les méthodes pour naviguer dans un environnement incertain avec agilité et créativité.

En misant sur cette approche, elles peuvent non seulement optimiser leur performance, mais aussi se positionner comme leaders de l’innovation et de la transition durable dans leur secteur.

Il ne s’agit plus d’une option, mais d’un levier stratégique incontournable pour assurer leur pérennité et leur succès.

Si vous voulez en savoir plus, discuter des enjeux de votre entreprise, ou vous former à l’approche de business design, contactez-nous :

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Catherine Grillo

Agence Firstcom

› www.firstcom.fr

Gabriella Fiori

Design de services, Business Model, analyse marché, économiste.

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Sources :
https://www.pwc.fr
https://media.cciamp.com

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De la stratégie à l’exécution : le passage clé de la transformation des entreprises

Business Design — Mon, 03 Mar 2025 14:46:47 +0000

De la stratégie à l’exécution : le passage clé de la transformation des entreprises

En ce début d’année, la clôture d’une mission d’accompagnement de repositionnement stratégique est l’occasion de revenir sur une question qui se repropose systématiquement une fois les éléments de la stratégie et de l’offre posés : le passage à l’exécution.

Un sujet, mais surtout un besoin, qui nous pousse, avec Firstcom, agence digitale et partenaire de longue date, à renforcer notre collaboration afin d’accompagner plus efficacement nos clients dans les phases clés : design de l’offre, test, lancement et passage à l’échelle.

En effet, le passage à l’action est souvent vécu avec un vertige par les organisations, presque tentées de se retrancher dans leur zone de confort, paralysées par la peur de l’erreur. Et même quand elles savent que leur position est intenable face à un marché qui évolue de manière extrêmement rapide et hautement incertaine.

Mais quelle est l’origine de cette paralysie de l’exécution ? Et comment la surmonter ?

Dans le processus de révision de son positionnement stratégique, il existe fondamentalement 3 phases clés :

Le choix du scénario à mettre en œuvre
Le passage de la théorie à la pratique : la phase de lancement
L’implémentation à l’échelle

Le passage de la conception au choix du scénario

Imaginons une organisation engagée depuis quelques mois dans l’élaboration de son nouveau positionnement stratégique, accompagnée par une équipe de consultants. Après avoir analysé les options possibles, elle parvient à identifier trois scénarios alternatifs viables.

Ces scénarios, si le travail a été correctement réalisé, prendront en compte l’ADN de l’entreprise, les conditions actuelles du marché, ainsi que les écueils qui jalonnent son chemin d’évolution. Chacun d’eux présentera les éléments clés de l’offre, les pistes de monétisation, ainsi que la structure organisationnelle, les ressources nécessaires et la stratégie de marketing et de partenariats à établir.

C’est à ce moment-là que l’équipe de direction est confrontée à une première difficulté : le choix du scénario. Et qui dit choix, dit prise de risque et peur de l’échec…
Les dirigeants pourraient être tentés d’avoir recours à un avis externe et de déléguer ce choix à l’équipe de consultants qui a travaillé sur l’élaboration des scénarios. Mais serait-ce le bon réflexe ? La réponse est non.

Nous, les consultants, pouvons efficacement travailler aux côtés des équipes en les alimentant avec des analyses ponctuelles et chiffrées, ainsi qu’en les aidant à formuler leur positionnement et leurs scénarios possibles. Cependant, nous ne pouvons pas prendre la décision à leur place.

Pourquoi ? Parce que, même lorsque nous avons coconstruit les scénarios avec l’entreprise, certaines variables nous échappent, notamment en ce qui concerne l’organisation interne et les ressources humaines. Et surtout, parce que la stratégie doit appartenir à l’organisation. C’est à elle de se l’approprier et de s’engager dans sa mise en œuvre.

De la théorie à la pratique : passer à l’action

Une fois la décision prise sur le scénario à adopter, il faut passer à l’exécution. Ce moment est crucial : si la stratégie détermine la destination, l’exécution définit comment y parvenir.

Dans cette phase, la stratégie doit se traduire en objectifs opérationnels concrets. Il est essentiel de définir les actions à mener, leur séquence et les responsabilités de chaque membre de l’équipe.

Cet exercice permet également d’identifier d’éventuels manques de ressources ou d’expertise et décider, si nécessaire, de faire appel à des compétences externes. Par exemple, si l’objectif est de renforcer la promotion d’un produit, cela implique de redéfinir l’offre, structurer la campagne marketing, organiser les équipes de vente et le service client.

Toutefois, la stratégie ne doit pas être perçue comme un cadre rigide. Dans cette phase de lancement, qu’on s’appuie sur des compétences internes ou externes, un point demeure essentiel : les équipes doivent disposer d’une autonomie suffisante pour prendre des décisions opérationnelles et contribuer à maximiser la satisfaction client.

L’équation est simple mais pas toujours évidente à appliquer : plus d’autonomie des équipes = gains d’efficacité.

C’est d’autant plus crucial, car la réalité diffère toujours du scénario initial. D’où l’importance d’une approche itérative permettant d’ajuster l’action en fonction des retours clients.

Une autre clé, fondamentale est la confiance : Les équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes dans un environnement où règnent confiance et soutien mutuel. Quand les collaborateurs se sentent en sécurité pour prendre des initiatives, partager leurs préoccupations et collaborer sans crainte du jugement, ils sont plus enclins à innover et à exécuter leurs missions avec efficacité.

Des entreprises comme Spotify ou Airbnb ont fait de la transparence et de l’autonomie des équipes un élément clé de leur succès. En encourageant une communication ouverte et en valorisant l’apprentissage par l’expérimentation, elles favorisent un climat propice à la créativité et à l’excellence opérationnelle.

Lancement de l’offre et maîtrise de la prise de risque : prototypage et itération

Une fois la road map dessinée, c’est le moment d’effectuer les investissements et les embauches nécessaires pour le lancement de l’offre. C’est à ce stade que le risque devient plus fort.

Si la prise de risque est inscrite dans l’ADN de l’entreprise, certaines organisations ont toutefois du mal à la gérer et même à l’accepter.

À la racine de cette attitude, il y a sans doute un biais culturel : à la fois lié à notre société et à l’entreprise. Un biais sociétal, car nous vivons dans un pays dont la culture est réfractaire au risque. Un biais d’entreprise, parce que la culture interne façonne les actions et peut être un facteur de succès ou d’entrave à son évolution.

Cependant, si on ne peut pas éliminer totalement le risque, on peut le maîtriser.

L’approche la plus efficace consiste à prototyper et tester l’offre par boucles d’itération.

On souhaite tester une offre en digital ? L’un des tests possibles est de créer une landing page, éventuellement avec une double version (A/B testing), pour évaluer la perception du contenu de l’offre. L’investissement est très limité, tout comme le risque, mais nous avons tangibilisé l’offre et pouvons collecter des retours utilisateurs cruciaux pour son amélioration.

Pour l’anecdote, bien connue de mes étudiants de l’IAE, lorsque Steve Jobs lança l’Apple Store, il n’avait aucune certitude de réussite. Il s’attaquait à un secteur loin de son core business, avec un concept novateur. Cela va sans dire : les analystes avaient sombrement prédit une débâcle.

Pourtant, il a réussi à maîtriser le risque d’échec… Comment ?

En appliquant une approche design-driven, axée sur le prototypage et l’itération (hello business design !). Il a d’abord bâti un prototype du premier magasin Apple dans un hangar, puis a vérifié, en collaboration avec son équipe et des experts, tous les détails de l’aménagement, de l’organisation et du modèle business.

Était-il sûr de son succès ? Absolument pas. Mais il a réussi à réduire fortement les probabilités d’échec et le risque financier de son projet.

Le passage à l’échelle

Le passage à l’échelle d’une entreprise comporte plusieurs risques majeurs : perte de contrôle opérationnel, tensions sur la trésorerie, dilution de la culture d’entreprise et difficultés à maintenir la qualité des produits ou services. Une croissance trop rapide peut entraîner une surcharge des équipes, des problèmes logistiques et une augmentation des coûts fixes qui ne sont pas immédiatement compensés par les revenus.

Pour réduire ces risques, il est essentiel de mettre en place une stratégie de croissance progressive et maîtrisée. Cela passe par une planification rigoureuse, l’automatisation des processus clés, un renforcement des capacités organisationnelles et financières, ainsi qu’un suivi précis des indicateurs de performance et une optimisation du positionnement et du mix marketing (produit, prix, distribution, communication).

L’automatisation des processus clés, notamment en marketing digital (CRM, campagnes publicitaires, nurturing, analytics), permet d’améliorer l’efficacité et de maximiser le retour sur investissement et la satisfaction client. De plus, un renforcement des capacités organisationnelles et financières garantit une gestion fluide des budgets marketing et des ressources allouées à l’acquisition et à la fidélisation des clients.

L’agilité reste un facteur clé : favoriser une culture d’innovation marketing, tester en continu de nouvelles approches (growth hacking, co-création avec les clients, A/B testing) et ajuster rapidement l’offre en fonction des retours du marché permet de rester compétitif.

Comment nous, pouvons vous aider ?

Avec Firstcom, notre mission est d’aider nos clients dans leur parcours de transformation en intervenant lors des étapes clés de ce processus, voilà comment nous pouvons vous aider dans les 3 phases clés du passage de la conception au développement sur le marché.

Phase de Conception : Structurer offre et établir la feuille de route
- Analyser les besoins et des opportunités : Grâce aux méthodologies de business design, nous aidons nos clients à identifier clairement leur proposition de valeur, leurs segments de clients et leur positionnement concurrentiel.
- Valider le business model : Utilisation d’outils comme le Lean Canvas ou le Business Model Canvas pour définir un modèle économique viable et scalable.
- Concevoir une Stratégie data & IA : Exploration des opportunités d’automatisation et d’optimisation via l’intelligence artificielle (ex. personnalisation de l’offre, automatisation des processus).
- Designer l’expérience utilisateur (UX), interface (UI) et client (CX) : Conception d’une expérience client fluide et optimisée, essentielle pour l’adoption du produit ou service.

Phase de Prototypage : Tester, Apprendre et Ajuster Rapidement
- Développer des prototypes fonctionnels : Création de MVPs (Minimum Viable Products) de l’offre digitale avec des cycles rapides d’itération pour tester les hypothèses avec des utilisateurs réels.
- Tester, ajuster, valider : Mise en place de tests d’usage et d’analyses comportementales pour affiner le produit en fonction des retours des premiers utilisateurs.

Passage à l’échelle : Structurer la Croissance et Minimiser les Risques
- Optimiser le plan de marketing et acquisition : Stratégies d’acquisition basées sur l’analyse des données clients et l’optimisation des campagnes via l’IA (ex. recommandations personnalisées, ciblage dynamique).
- Diffuser une culture d’agilité et d’innovation : Formation des équipes aux méthodes agiles et aux outils digitaux pour favoriser une croissance durable et adaptable.
- Concevoir une Stratégie data & IA : Exploration des opportunités d’automatisation et d’optimisation via l’intelligence artificielle (ex. personnalisation de l’offre, automatisation des processus).
- Établir une Feuille de route d’intégration de l’IA : Comment intégrer l’IA pour être plus performant.

Vous souhaitez en savoir plus ? N’hésitez pas à nous contacter.

Catherine Grillo

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Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent N° 6

Business Design — Tue, 05 Nov 2024 10:10:15 +0000

Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

N.6

#Chroniques, la biennale des imaginaires numériques éclaire, à travers l’art, les enjeux des technologies numériques.

Céline Berthoumieux et Mathieu Vabre n’aiment pas faire les choses à moitié. Ensemble, ils codirigent Chroniques, Biennale des Imaginaires Numériques, un projet né dans le prolongement de Marseille Provence, Capitale Européenne de la Culture en 2013, et officialisé en 2016 avec le rapprochement de leurs deux structures, l’une marseillaise, Zinc, et l’autre aixoise, Seconde Nature, toutes deux pionnières dans le domaine de la création numérique.

Tout est parti d’un constat simple : « Les arts numériques et hybrides regorgent d’opportunités, notamment pour ouvrir la création contemporaine à un plus large public et s’interroger sur notre rapport aux technologies de plus en plus omniprésentes dans notre quotidien.
Pourtant, ils peinent à obtenir une vraie reconnaissance institutionnelle et donc un dispositif de financement dédié et à la hauteur de leur potentiel », rappelle Céline Berthoumieux.

Le constat se transforme aussitôt en projet : une biennale qu’ils nommeront Chroniques, en référence à leur première exposition commune en 2013 « Chroniques des mondes possibles », qui a servi de prototype.

Leur but ? Transformer le territoire Aix-Marseille en véritable pôle de production et diffusion des arts numériques et hybrides et de soutien à la création émergente.

Chroniques ambitionne également d’œuvrer à l’appropriation créative et citoyenne des outils numériques par le grand public et d’ouvrir des espaces de réflexions sur les enjeux en lien avec les technologies numériques.

L’accélération qui change tout

Après une première biennale réussie en 2018, l’équipe se confronte à deux problématiques principales qui freinent le développement du projet :
Comment deux associations distinctes peuvent opérer un projet commun ? Comment réduire la dépendance économique de Chroniques aux financements publics et construire un modèle économique commun et durable pour porter le projet ?

Bénéficiaire du programme « Opérations d’Intérêt Régional », Chroniques a pu faire appel à .D Business Design en binôme avec Rising Sud pour s’attaquer à la seconde question et préparer ainsi la convergence de Zinc et Seconde Nature, qui prendra la forme originale d’une hybridation plutôt que d’une fusion.

L’accompagnement a commencé par un incontournable état des lieux du projet. Cette prise de recul commune a permis d’engager une réflexion collective et de structurer une stratégie à long terme :

fixer les cibles et les priorités clés afin d’identifier les projets prioritaires à court et moyen terme ;
intégrer une logique de parcours client afin d’améliorer l’expérience du public dans son ensemble et in fine augmenter et diversifier la fréquentation de la Biennale ;
travailler sur l’offre afin de repérer les ressources mobilisables et les options de monétisation ;
optimiser les processus internes afin d’aligner l’offre aux besoins des clients ;
et, ainsi, construire progressivement un modèle économique plus équilibré et plus viable dans le temps.

Le choc des cultures comme électrochoc

Parler de parcours client dans le milieu culturel soulève des résistances, elles-mêmes, en partie, culturelles. En effet, en France, l’artistique regarde souvent les outils et méthodes marketing avec méfiance. Notre accompagnement a permis de créer un cadre de confiance pour dépasser ce clivage dans l’intérêt du projet et des personnes qui y participent : « On a tout passé en revue sous l’angle du parcours client, que ce soit la communication, la billetterie, ou encore la façon dont on présente l’événement à nos partenaires », rapporte, ainsi, Céline Berthoumieux.

Et les résultats sont là : la troisième édition en 2022-2023 a attiré près de 100 000 visiteurs. Ce passage à l’échelle a renforcé la position de Chroniques sur l’échiquier culturel métropolitain et régional, et l’a préparé à la prochaine étape.

Objectifs 2024 : devenir un rendez-vous internationalement reconnu

La 4e biennale des imaginaires numériques démarre par une ouverture publique et professionnelle du 7 au 9 novembre 2024 entre Marseille et Aix-en-Provence avec un objectif clair : acquérir une carrure internationale afin d’accélérer la reconnaissance des arts numériques et hybrides et du savoir-faire français en la matière ; mais aussi asseoir son rôle d’opérateur culturel auprès des professionnels, des industries culturelles et créatives et des institutions avec la création du premier marché des imaginaires numériques (MIN) qui aura lieu à la Friche belle de Mai à Marseille le 7 et 8 novembre. Le bilan s’annonce déjà positif : plus de 200 professionnels internationaux seront, en effet, présents lors de l’ouverture.

Pour y parvenir, cette nouvelle édition peut s’appuyer sur un modèle économique plus équilibré et une stratégie claire élaborés dans le cadre de notre accompagnement :
« nous avons amélioré notre offre commerciale, développé une billetterie plus fluide et renforcé notre mécénat et sponsoring », précise, ainsi, Céline Berthoumieux.

Côté programmation artistique l’équipe affiche de grandes ambitions avec un parcours dans l’espace public à Aix-en-Provence qui promet d’être… réjouissant ! En effet, le thème retenu pour cette édition est le plaisir : « Dans un monde où les crises environnementales et sociales s’accumulent, nous souhaitons réfléchir à la place du plaisir dans notre vie quotidienne : comment imaginer de nouvelles sources de joie malgré les défis d’aujourd’hui ? », peut-on lire sur le programme de Chroniques.

Et effectivement les défis ne manquent pas !

Le monde des arts numériques, malgré son développement récent, fait face à plusieurs défis, Céline Berthoumieux en est bien consciente : « la transition écologique devient incontournable dans le secteur culturel. Il faut aussi continuer à nous interroger sur nos modèles économiques, à un moment où les financements publics semblent de plus en plus contraints, ce qui implique de trouver de nouvelles façons de coopérer.

Enfin, le phénomène de l’IA générative vient aussi poser son lot de questions dans les arts numériques et ls organisations culturelles, il annonce, en effet, des bouleversements profonds et ambivalents, dans l’hypothèse de son déploiement à grand échelle. »

Auteur

Gabriella Fiori

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Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent N° 5

Business Design — Wed, 11 Sep 2024 09:25:40 +0000

Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

N.5

Entre entreprise à mission et business design : le parcours atypique d’AXONE GROUP

Pour ce nouvel épisode de la série « Nos clients ont du talent », je vous raconte le mariage inattendu entre l’entreprise à mission et le business design à travers le parcours atypique d’AXONE GROUP.

Mais commençons par les fondamentaux.

Les entreprises à mission : une voie d'avenir ?

Les entreprises à mission, concept encore marginal il y a quelques années, font aujourd’hui partie intégrante du paysage entrepreneurial français. Introduites par la loi PACTE en 2019, elles visent à concilier performance économique et impact social et environnemental positif. Mais, au-delà des intentions louables, quels sont réellement les avantages et les limites de ce modèle hybride ?

Un engagement authentique pour un monde meilleur

L’un des principaux atouts des entreprises à mission réside dans leur capacité à se différencier sur un marché de plus en plus concurrentiel. En intégrant une raison d’être sociale ou environnementale au cœur de leur stratégie, ces entreprises répondent aux attentes croissantes des consommateurs et des investisseurs en quête de sens et de valeurs. Selon une étude de l’IFOP, 72 % des Français déclarent accorder une importance croissante aux engagements sociétaux des entreprises.

Pour les collaborateurs, l’entreprise à mission représente également une promesse d’alignement entre valeurs personnelles et valeurs professionnelles, renforçant ainsi la motivation et la fidélisation des talents. Une mission claire et engageante peut devenir un puissant levier d’attraction et de rétention, notamment pour les jeunes générations, de plus en plus sensibles à ces enjeux.

Un cadre légal qui encadre et sécurise

Le statut d’entreprise à mission offre un cadre légal qui permet de sécuriser l’engagement de l’entreprise sur le long terme. En effet, une entreprise à mission est tenue de suivre un processus de vérification externe régulier pour s’assurer qu’elle respecte bien les objectifs fixés dans ses statuts. Cette transparence accrue contribue à renforcer la confiance des parties prenantes, tout en limitant les risques de greenwashing.

Les limites d’un modèle exigeant

Cependant, ce modèle n’est pas exempt de critiques. Pour certains, le statut d’entreprise à mission pourrait devenir un simple outil de communication, une « green window dressing » sans véritable impact sur les pratiques réelles. Le risque de dérive est d’autant plus grand que les critères de mesure des impacts sociaux et environnementaux restent encore flous et hétérogènes.

De plus, l’engagement à long terme que suppose une entreprise à mission peut s’avérer contraignant. Les entreprises doivent mobiliser des ressources humaines et financières importantes pour la mise en œuvre et le suivi de leur mission, ce qui peut représenter un défi, notamment pour les PME.
L’entreprise à mission est-elle l’avenir du capitalisme ? Elle est sans doute l’un de ses visages les plus prometteurs, à condition que l’engagement affiché se traduise par des actions concrètes et mesurables. En attendant, ce modèle invite à repenser le rôle de l’entreprise dans la société, au-delà de la seule quête du profit.

Quand business design et entreprise à mission se rencontrent

L’alliance entre business design et entreprise à mission pourrait bien être le catalyseur nécessaire à atteindre ce résultat.
En effet, le business design apporte aux entreprises à mission une méthodologie et des outils pour concevoir des modèles économiques alignés avec leur raison d’être. Cette approche permet de tester rapidement des idées, d’ajuster les stratégies en fonction des retours du marché, et d’itérer pour maximiser à la fois l’impact social et la performance économique.

Par exemple, une entreprise à mission souhaitant réduire son empreinte carbone peut utiliser des principes de business design pour repenser sa chaîne d’approvisionnement. En testant différentes configurations logistiques et en évaluant leur impact non seulement sur l’environnement mais aussi sur la rentabilité, l’entreprise peut trouver des solutions qui concilient ses objectifs environnementaux et financiers.

L’intégration du business design dans une entreprise à mission renforce également la capacité d’innovation et d’adaptation. Le monde des affaires étant en constante transformation, les entreprises doivent être prêtes à pivoter rapidement. Grâce au business design, elles peuvent rester agiles, tester de nouvelles approches, et évoluer en fonction des besoins changeants du marché et des attentes des parties prenantes.

Néanmoins, cette alliance n’est pas sans défis. Il faut s’assurer que les processus de design ne viennent pas diluer la mission sociale de l’entreprise au profit de considérations purement économiques. Un équilibre délicat doit être trouvé pour que chaque décision prise dans le cadre du business design renforce, et non affaiblisse, la mission de l’entreprise.

Vers un nouveau paradigme entrepreneurial ?

En fin de compte, l’union de l’entreprise à mission et du business design pourrait bien représenter l’avenir de l’entrepreneuriat responsable. Elle offre une voie pour concilier rentabilité et impact positif, en créant des entreprises résilientes et innovantes, capables de répondre aux défis de notre époque.

Le parcours de la jeune entreprise aixoise AXONE GROUP (basée à Meyreuil) est emblématique de ce paradigme ainsi que de la possibilité, même pour des TPE et PME plus traditionnelles, à évoluer vers un engagement environnemental tout en continuant à se développer grâce à une vision de long terme et à la capacité de cerner les besoins de ses clients externes et internes.

AXONE a réalisé l’année dernière un CA de 4 millions d’euros avec une projection à 5 millions pour 2025.
Nous avons rencontré Sébastien ROMIEU, son président et fondateur, avec Maurice PENDOLA pour qu’il nous raconte ce parcours et ses ambitions futures.

Sébastien, quinquagénaire au profil « zèbre », apporte avec lui une riche expérience acquise dans les grands groupes industriels qu’il a transposée dans le positionnement stratégique de l’entreprise.

AXONE GROUP : illustration d’un parcours engagé

Dans un contexte économique et environnemental en constante évolution, certaines entreprises se distinguent par leur capacité à adapter leur modèle et à s’engager dans des démarches responsables. AXONE GROUP en fait sans doute partie.

Consolidation du positionnement stratégique

« AXONE est positionnée en tant qu’assistant aux architectes industriels, ce qui implique d’intervenir très en amont dans la chaîne de valeur des projets et des entreprises », nous explique le président du groupe. « Notre expertise porte notamment sur la Sûreté Nucléaire, l’Ingénierie Système et le Soutien Logistique Intégré ».

Un positionnement renforcé au fil du temps par des projets d’innovation dans le domaine industriel. Par exemple, le projet lié au démantèlement du réacteur ITER où AXONE a développé, avec .D Business Design en appui méthodologique, une solution pour permettre à des experts de formuler leurs exigences en termes de démantèlement, d’élaborer et de classer les différents scénarii de démantèlement qui en ont découlé afin d’en dresser une analyse de la valeur. AXONE a également développé un outil d’analyse financière, renforçant ainsi son positionnement dans ce secteur.

Élargissement de l’offre

Un premier pas vers l’évolution de l’offre d’AXONE a été fait en 2020, après 4 ans d’existence, avec la création d’AXONE INSTITUTE.

Initialement, AXONE ne proposait pas de services de formation. L’idée est née de l’écoute des besoins de ses clients qui exprimaient le besoin d’être accompagnés dans l’implémentation de certaines solutions et de faire évoluer leurs compétences. Cela a conduit d’abord à la mise en place de quelques modules clés de formation pour arriver à la structuration complète de l’offre et à la création d’AXONE INSTITUTE, une entité juridique dédiée.

« Mais nous avions besoin d’un regard extérieur pour analyser notre business, notre positionnement par rapport à la concurrence, aux tarifs et à la valorisation de nos prestations de formation. .D Business Design a réalisé cette analyse, ce qui nous a permis de prendre du recul et de mieux comprendre notre positionnement.

L’approche de business design nous a permis de travailler notre positionnement, notre marketing et de construire notre offre autour des besoins des cibles identifiées (y compris différents donneurs d’ordres et parties prenantes) et du parcours client tout en analysant le marché concurrentiel. Cela nous a permis de structurer notre offre de manière cohérente, même si nous sommes sur un marché de niche avec peu de concurrents directs », nous explique le président d’AXONE.

En termes de chiffre d’affaires, AXONE INSTITUTE représente aujourd’hui entre 250 000 et 300 000 euros pour 2023 avec un objectif de 450 000 euros pour cette année. Pour atteindre cet objectif, AXONE INSTITUTE a renforcé son effectif en intégrant de nouveaux collaborateurs et en embauchant un directeur de BU.

Ce travail de business design autour d’AXONE INSTITUTE a conduit à la création d’une entité indépendante et à entamer une première réflexion sur l’organisation de l’entreprise, l’intégration à l’actionnariat des salariés et, de manière plus globale, sur son ADN et son futur.

Vers une entreprise à mission : une évolution « naturelle »

Ce chemin et l’interrogation constante sur sa raison d’être et ses valeurs ont finalement conduit AXONE à s’engager en tant qu’entreprise à mission (la qualité de « société à mission » est une qualité attribuée aux sociétés qui intègrent des objectifs sociaux et/ou environnementaux dans leurs statuts et ajustent leur mode de fonctionnement pour garantir leur atteinte ndr). « Nous avions déjà intégré plusieurs initiatives cohérentes avec le statut d’entreprise à mission, mais plus au fil de l’eau sans que cela soit traduit formellement dans un projet structuré », nous explique Sébastien.

AXONE a également rejoint la Convention des Entreprises pour le Climat. Cette démarche s’inscrit dans une feuille de route ambitieuse axée sur les aspects environnementaux et de développement durable influençant à la fois l’ensemble de l’organisation interne, l’offre de l’entreprise ainsi que les relations avec ses partenaires.

Cette évolution est marquée aussi par le lancement d’une nouvelle activité de conseil en matière de mécaniques nucléaires à travers une nouvelle entité qui vient renforcer l’offre globale de l’entreprise.

Culture d’entreprise et défis à venir

AXONE se distingue par une culture d’entreprise forte valorisant, au-delà des compétences techniques (indispensables dans son secteur), des soft skills tels que l’humilité, l’écoute et l’ouverture d’une manière qui traverse les générations en estompant les différences entre elles. « Nous pratiquions le télétravail bien avant le COVID avec une grande flexibilité », souligne Sébastien. Cette flexibilité se reflète dans la gestion autonome des agendas et la délégation des responsabilités, des compétences essentielles pour la croissance future de l’entreprise.

Cette évolution s’est traduite également par une prise de participations des « Axonautes » au capital de l’entreprise. À court terme, les défis d’AXONE GROUP incluent la formation des collaborateurs à la délégation, à la prise de risque et à la gestion du temps. À long terme, l’entreprise vise à diversifier ses activités tout en structurant son offre de manière cohérente. « Nous avons une vision claire pour l’avenir d’AXONE GROUP avec des objectifs de croissance et de structuration alignés sur notre mission et nos valeurs », conclut M. ROMIEU.

Avec une vision stratégique bien définie et un engagement fort en faveur du développement durable, AXONE GROUP s’affirme comme un acteur majeur dans son secteur prêt à relever les défis de demain.

Auteur

Gabriella Fiori

Design de services, Business Model, analyse marché, économiste.

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Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent N° 4

Business Design — Wed, 17 Jul 2024 07:19:36 +0000

Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

Nous continuons notre découverte des métiers du Business Design avec le projet Cunuco Lab, une analyse des implications de la transformation numérique sur les Industries Culturelles et Créatives (ICC).
Anne Le Gall, co-fondatrice et déléguée générale du TMNlab, a piloté ce projet et nous en parle.

N.4

Le Projet Cunuco Lab : quelles évolutions des compétences pour le spectacle vivant à l’ère du numérique ?

Indissociables de notre quotidien, que ce soit pour se cultiver, s’informer, se divertir, mais aussi créer du lien, du commun et s’ouvrir aux autres, les Industries Culturelles et Créatives (ICC) jouent un rôle clé dans la cohésion sociale et territoriale. Elles reflètent les mouvements qui traversent notre société, tout en étant également un moteur économique de premier plan.

Les ICC représentent, en effet, 2,3% du produit intérieur brut (PIB), soit l’équivalent de l’industrie agroalimentaire et deux fois plus que l’industrie automobile.

Avec 150 000 entreprises, les ICC emploient directement 640 000 personnes et 1,3 million indirectement. Elles affichent une croissance annuelle de 7 % en moyenne et contribuent significativement au commerce extérieur. Elles incarnent l’excellence française, renforçant notre influence à l’international.

Or, les ICC vivent une mutation majeure, car l’ère numérique transforme non seulement les pratiques culturelles mais aussi les modalités de création, de production et de diffusion. Le caractère fragmenté de leur écosystème, dominé par de petites structures, pose, en outre, des défis en matière de financement de l’innovation, de définition de stratégies robustes et d’évolution des compétences.

Publié début 2024, le rapport Cunuco Lab (le co-lab des cultures numériques) établit un diagnostic de la transition hors norme de ce secteur, en zoomant sur le spectacle vivant, l’art numérique, la création hybride et la webcréation.

Lauréat de l’Appel à Manifestation d’Intérêt Compétences et Métiers d’Avenir dans le cadre de France 2030, il a été porté par le TMNlab en partenariat avec le réseau HACNUM et la Guilde des vidéastes.
Cet article retrace, à travers notre échange avec Anne Le Gall, les grandes lignes de ce rapport et les pistes d’accompagnement des artistes et des structures culturelles dans cette évolution profonde de leurs métiers.

Comment est né le projet Cunuco Lab ?

ANNE LE GALL : Cunuco Lab est né d’une collaboration entre divers acteurs du secteur culturel. Avec Céline Berthoumieux, Déléguée Générale du réseau Hacnum et co-directrice de Chroniques, nous avons identifié la nécessité d’observer et d’accompagner l’évolution des compétences des professionnels de ce secteur, notamment au regard des défis posés par la transformation digitale en termes de modèle économique, de management et d’innovation.

L’objectif, in fine, était de combler les lacunes en matière de formation numérique, en offrant des outils pratiques et une méthodologie adaptée aux besoins actuels et futurs des professionnels qui accompagnent la création et la diffusion.

Quelles sont les principaux constats et les conclusions du diagnostic ?

ALG : Nous avons en premier lieu constaté une accélération – provoquée par la pandémie de Covid – des mutations déjà en cours des comportements du public, profondément modifiés par les outils numériques, malgré une tendance récente à revenir à des expériences culturelles plus traditionnelles.

L’étude a aussi acté la « plateformisation » de la culture avec l’adoption générale des plateformes numériques et son lot d’enjeux et d’iniquités en matière de rémunération des artistes et de risques pour la protection des droits d’auteurs. Ces transformations changent les modes de production et de diffusion, au prix, souvent, d’importants investissements technologiques.

Ce contexte mouvant met à l’épreuve la stabilité des modèles économiques des structures du secteur culturel, d’autant que l’accès aux subventions publiques se durcit et que les créations hybrides et numériques peinent à trouver des modèles viables sans soutien public. En même temps, ces défis encouragent des formes de collaborations inédites et ouvrent la possibilité à des nouvelles expérimentations.

L’étude conclut sur l’importance de rendre le secteur culturel plus agile par le numérique afin de faire face à cette instabilité et à la fragilité des modèles émergents.

L’agilité numérique peut s’acquérir par la formation, à condition de ne pas se contenter de former techniquement aux outils numériques. De fait, dans le monde du digital, les compétences techniques sont obsolètes au bout de deux ans, nous a confié, Orianne Ledroit, directrice générale d’Ed Tech France, le réseau d’entreprises qui développent des solutions technologiques dans le secteur de l’éducation. Aussi, il est essentiel d’avoir un regard plus large, plus systémique, plus stratégique des transformations numériques, au risque de se retrouver sans cesse à courir derrière les évolutions du secteur.

L’enjeu de formation se place donc de façon cruciale au niveau managérial, au sein des directions des établissements culturels, mais aussi des institutions publiques qui élaborent les politiques culturelles, afin de mieux naviguer dans cet écosystème : penser la transformation des métiers de façon globale et non métier par métier, travailler une compétence de façon transversale (par exemple, les données ne concernent pas uniquement le service marketing), anticiper les besoins en compétences, maîtriser les aspects juridiques et financiers, etc.

Nous avons ainsi identifié les besoins en compétences numériques suivants :

Littératie numérique : comprendre et utiliser les technologies numériques au service du projet culturel est essentielle pour tous les professionnels, et non seulement pour les techniciens.
Management agile : former les directions d’établissements à une gestion agile est crucial pour la réussite de la transition numérique.
Adaptabilité dans un contexte de transitions : donner aux professionnels les moyens pour s’adapter rapidement et efficacement aux nouvelles technologies et pratiques, notamment au regard des pratiques de publics et de l’impact sociétal du numérique.

Les résultats du diagnostic soulignent enfin, et c’est le deuxième grand enseignement de l’étude, un besoin urgent de repenser les politiques de formation et la manière d’apprendre. Notre enquête a, en effet, mis en lumière des insuffisances liées aux méthodes et modalités de formation et à une vision de long terme du parcours formatif :

Le besoin de diversité et d’une granularité différenciée des formats de formation : offrir des formations adaptées aux différents niveaux de compétence et aux spécificités des contenus et des profils formés.
La nécessité de revoir les modalités d’accès aux formations : il apparait nécessaire de faciliter davantage l’accès à la formation par des mécanismes de financement adaptés aux besoins et des structures et des individus (alors que le système actuel de financement de la formation se focalise essentiellement sur les besoins individuels sans réel concertation avec les organisations qui les emploient).
L’importance d’assurer une gestion des compétences tout au long de la carrière : assurer une formation continue et adaptée à l’évolution des métiers, notamment par le biais de formations continues et flexibles, de micro-certifications, du parrainage et d’apprentissages de pair à pair, qui se sont révélés être parmi les modalités de formation les plus utilisées, mais qui restent peu structurées, et par conséquence, pas assez transformatrices.

Nous espérons, avec ce diagnostic, avoir convaincu le secteur de la culture et de la formation de la nécessité de reprendre la main sur la transformation du secteur en produisant de nouvelles stratégies au sein des structures culturelles et des politiques publiques, ainsi que de nouveaux formats d’apprentissage, de financement des formations et de modalités de certification d’évaluation.

Que retenez-vous de notre accompagnement ?

ALG : .D Business Design a joué un rôle clé dans la réussite de Cunuco Lab en apportant une expertise stratégique et méthodologique essentielle pour le dépôt et la mise en œuvre du projet.

Le travail de .D Business Design s’est principalement concentré sur la structuration de la méthodologie, la réalisation des enquêtes qualitatives et quantitatives, l’analyse et la mise en récit des données collectées en collaboration avec Chrystèle Bazin, qui a donné « voix » aux chiffres.

.D Business Design a structuré la méthode et offert un regard extérieur lors des prises de décisions et d’arbitrage des choix stratégiques, ce qui nous a permis de prendre de la hauteur et de dépasser les limites de la connaissance interne des réseaux culturels.

L’accompagnement a permis de rassurer, mais aussi de bousculer l’équipe, apportant une grille analytique précieuse pour l’ensemble des contenus et des réunions. Cette synergie a facilité la réalisation des objectifs du projet, mais a également créé un cercle de confiance et une collaboration fructueuse.

Nous avons suivi une approche par faisceau d’indices et de données, qualitatifs et quantitatifs, qui, par leur convergence ont permis d’accréditer les constats reportés dans ce rapport.

Pour résumer, Cunuco Lab est le résultat de :

Un très vaste travail d’analyse documentaire
40 entretiens aux « Grands Témoins » identifiés par les 3 réseaux lauréats du projet
Une enquête terrain « flash » (entre 86 et 109 réponses en fonction des questions)
L’analyse des données fournies par l’AFDAS pour le spectacle vivant, l’audiovisuel et les Artistes et Auteurs (source CGS à partir de la base ESF 2021)
Le recensement de l’offre de formation initiale réalisé par Mathilde Nourisson-Moncey, doctorante à l’Université d’Aix Marseille, actualisé par HACNUM (2021 et 2022).

Un travail collectif et étendu qui a posé les bases pour un diagnostic très robuste.

Les prochaines étapes : passer à la phase opérationnelle

ALG : À la suite de ce diagnostic, nous prévoyons d’expérimenter et de mettre en œuvre certaines de nos recommandations. Nous souhaitons mettre en place des dispositifs innovants en termes de formation et développer des modèles coopératifs basés sur les méthodes éprouvées du TMNlab et d’Hacnum, avec la volonté de créer du commun autour de la question de la formation. Une nouvelle entité sera constituée pour travailler sur la micro-certification et les logiques territoriales, afin de répondre aux besoins d’employabilité à l’échelle locale tout en maintenant une dimension nationale.

Le projet continuera à faciliter la création de liens et de communautés apprenantes, ainsi qu’à produire des contenus et de l’intelligence collective.

La première étape de ce parcours a été une rencontre nationale au Théâtre Silvia Monfort, le 11 mars dernier, où les professionnels du secteur se sont rencontrés pour débattre et mettre en perspective les résultats du projet. Cette journée a été l’occasion de renforcer la communauté autour du Cunuco Lab et d’identifier de nouvelles opportunités de coopération.

Parallèlement, le diagnostic a permis de nourrir la feuille de route de l’association TMNlab : objectiver le modèle de communauté apprenante pour le développer et renforcer la granularité de ses accompagnements avec le test de programmes.

Prochainement le TMNlab lancera des formations en cohorte pour renforcer l’appropriation des sujets et l’ancrage des compétences et développer une action de plaidoyer en lien avec les associations professionnelles sectorielles et les acteurs de l’innovation. L’objectif ? Faire de notre secteur un secteur non seulement apprenant, mais également « agissant » sur ces sujets.

Anne Le Gall

Anne Le Gall est une professionnelle reconnue dans le secteur du spectacle vivant. Co-fondatrice et déléguée générale du TMNlab, elle a consacré sa carrière à la transformation numérique des institutions culturelles. Avec une expérience riche et variée, allant de la direction de la communication au développement économique en passant par l’entrepreneuriat et l’enseignement, Anne Le Gall est une pionnière passionnée par le code, les données et les nouvelles opportunités de création et de lien humain que ceux-ci offrent. Son engagement et sa vision ont largement contribué à faire du TMNlab une référence incontournable dans le paysage culturel numérique.

… Quelques mots sur le TMNlab

Le TMNlab est une association et une communauté apprenante de plus de 1000 membres, majoritairement issus du spectacle vivant. Fondée il y a dix ans, l’association se concentre sur la transformation numérique des métiers et des institutions culturelles. Le TMNlab joue un rôle clé dans l’accompagnement des professionnels face aux défis de l’ère numérique, en proposant des outils, des méthodes et des réseaux de soutien adaptés.

Pour en savoir plus : Le TMNlab

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Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent N° 3

Business Design — Mon, 15 Apr 2024 09:05:24 +0000

Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

Nous continuons notre découverte du Business Design par un projet qui montre comment cette approche peut contribuer à faire évoluer un secteur mature, tiraillé entre besoins des usagers et contraintes environnementales et économiques : le monde de la piscine.

Nous le faisons à travers l’accompagnement à la définition du positionnement stratégique et de l’offre d’Univerpool, un projet développé avec Firstcom, notre partenaire dans les projets de transformation digitale.

N.3

Univerpool : comment économiser l’énergie et l’eau sans se priver du plaisir de la piscine ?

Lancée en 2020 par Emmanuel Baret, fondateur également de CCEI (entreprise spécialisée dans la fabrication d’équipements présente dans le secteur depuis plus de 25 ans) et par une équipe de professionnels expérimentés, Univerpool innove sur le marché de la piscine avec une philosophie axée sur un service « sur mesure » et l’intégration des dernières innovations technologiques. Elle propose une gamme d’équipements connectés, écoresponsables et faciles d’utilisation.

Ils nous en parlent Emmanuel Baret et Francesca Chiesa, respectivement président et directrice marketing d’EBH (holding propriétaire d’Univerpool).

Quelques chiffres d’abord.

La France compte aujourd’hui plus de 3,4 millions de piscines privées selon la dernière étude menée par la FPP (Fédération des Professionnels de la Piscine), confirmant ainsi sa position de leader européen en matière de piscines installées chez les particuliers.

Le poids économique du secteur est conséquent : en 2022 son CA a atteint près de 4 Mds€, soit l’équivalent du secteur du nautisme et le taux d’exportation chez les fabricants de matériels s’est élèvé à 20% de leur CA.

Il est aussi créateur d’emplois dans le neuf comme dans l’entretien, la maintenance et la rénovation des bassins existants : à ce jour, toujours selon la FPP, il représente près de 30 000 emplois directs, auxquels on doit ajouter autant d’emplois indirects et induits, soit un total de 60 000 emplois (source).

Un tendence à la croissance qui perdure.

En raison des températures estivales caniculaires, malgré une phase de ralentissement, de janvier à septembre 2023, le nombre de piscines construites reste en progression de +8,6 % par rapport à 2019, année de référence pré-covid (source).

Comment est née l’idée du projet d’Univerpool ?

La piscine est un équipement convial et son marché a connu un fort essor ces dernières années – nous explique Emanuel Baret – mais il fait face à de nombreux défis comme nous l’avons bien constaté lors du travail pour le positionnement d’UniverPool avec .D Business Design.

Une tendance qui va aller en s’accentuant dans les années à venir, à cause de l’accélération du réchauffement climatique. Les scientifiques prévoient déjà que l’été 2024 pourrait être historiquement chaude dans le monde (source),

Un tableau positif pour le secteur mais nuancé par les défis environnementaux et économiques croissants qui menacent le secteur.

En effet, une économie en berne complexifie ce contexte imposant aux familles des choix en termes d’économie d’énergie et d’eau, et d’investissement.

Nous nous sommes alors posé la question de quelles réponses apporter aux nouveaux besoins des utilisateurs et aux contraintes environnementales et économiques.

Face au constats mentionnés nous avons décidé que la réponse du secteur de la piscine devait être à la fois innovante et responsable. Et c’est là que nous avons conçu l’idée d’Univerpool avec sa vision de la « Piscine intelligente ».

Un positionnement corroboré par un changement des comportements des consommateurs : la demande pour des piscines écoénergétiques et technologiquement avancées, faciles à entretenir est en croissance – conclut l’entrepreneur marseillais.

Qu’est-ce que c’est une piscine intelligente ? et quelle est la solution proposée par UniverPool ?

En quelques mots – intervient Francesca Chiesa -une piscine « intelligente » est pour nous à la fois…

Connectée : une piscine qui intègre différents composants connectés pour une gestion automatique et simple,

Économique : une piscine qui permet de faire des économies d’énergie grâce à une sélection pointue de produits,

Facile : une piscine avec des installations faciles et pratiques à entretenir

Écoresponsable : une piscine qui permet de réduire l’utilisation de produits chimiques ainsi que la consommation d’eau et d’électricité.

Une proposition de valeur qui trouve ses racines dans la culture de l’excellence technologique et des services de l’équipe.

L’offre d’Univerpool -poursuit Francesca Chiesa- mixe professionnalisme et écoute des clients et de leurs problématiques spécifiques pour apporter une réelle valeur ajoutée concernant notamment :

La vente de matériel technique innovant et souvent en exclusivité ;
Le conseil et l’installation de ce matériel par un spécialiste.

Ce positionnement nous permet d’offrir à nos clients un service et des produits qui les aident à réduire :

La consommation d’eau qui pèse sur les ressources hydriques, particulièrement dans les régions sujettes à la sécheresse.
L’usage de produits chimiques : le maintien de la propreté de l’eau se fait, fréquemment, par l’utilisation de produits chimiques qui peuvent avoir un impact environnemental négatif s’ils ne sont pas gérés correctement.
La consommation énergétique : chauffer les piscines et faire fonctionner les systèmes de filtration sans gaspillage d’énergie pour reduire la facture pour les familles.

Et, finalement, de diminuer les factures d’eau et d’énergie, ainsi que les coûts d’installation et d’entretien -qui peuvent s’avérer considérables, et dissuasifs donc, pour des potentiels acheteurs- ainsi que l’impact environnemental, ce qui est un objectif majeur pour notre entreprise.

Et de quelle manière .D Business Design vous a aidé à développer votre idée initiale ?

UniverPool est arrivé à son positionnement actuel grâce à l’accompagnement de .D Business Design.

Dans un secteur de la piscine mature et fortement concurrentiel, le défi était de taille : nous démarquer et nous positionner/ placer en tant que pionniers de la piscine de demain.

Après une analyse approfondie et pertinente du contexte (socio-économique, de la concurrence, des tendances technologiques, …), ce qui a été primordiale dans l’approche a été la centralité des clients présents ou potentiels, avec leurs besoins et leurs attentes spécifiques.

Cette approche holistique et centrée « humain » nous a permis de co-construire notre positionnement en alignant les besoins des clients avec notre ADN, notre savoir-faire et nos valeurs.

Le parcours entrepris nous a amené à préciser et clarifier également ce que c’est, pour nous, une piscine « intelligente » et comment cela se décline en termes d’offre. Ce qui a orienté notre choix sur des produits et services à forte valeur ajoutée pour nous différencier de la concurrence – continue la directrice marketing d’EBH.

Nous avons beaucoup apprécié ce travail, l’approche et la méthode, qui aborde la question des choix stratégiques avec un regard très opérationnel, très concret – ajoute Emmanuel Baret.

Une approche qui a conduit à des résultats tangibles :

« En 2023, Univerpool a augmenté sa fréquentation en magasin de 30% avec des services sur mesure comme l’analyse de l’eau de la piscine, et une offre des produits éco-responsables comme les filtres à éléments ou les pompes de filtration à vitesse variable, en plus de produits connectés Vigipool qui évitent tout gaspillage d’énergie. Univerpool poursuit son évolution dans la l’espace piscine de demain, en offrant la piscine écoresponsable avec des services et solutions concrets pour rendre la piscine plus facile à gérer et économique – constate Francesca Chiesa en conclusion.

Emmanuel Baret

Emmanuel Baret est président depuis 1996 de Blue Eléctrique et de CCEI et de la holding EBH qui regroupe Univerpool, Poolker et poolplanet.com.

Serial entrepreneurs, après un DEA en ingénierie à l’Université Pierre et Marie Curie et un MBA à HEC, il a démarré sa carrière en tant qu’ingénieur de développement chez Thompson pour ensuite intégrer Wandel et Golderman.

Il a démarré sa première entreprise en 1996 avec la fondation de Blue Eléctrique et de CCEI.

Francesca Chiesa

Francesca Chiesa a plus de 20 ans d’expérience en marketing et communication en Europe notamment dans le développement de campagnes marketing multicanal – en BtoC et BtoB. Son expérience professionnelle s’est construite à travers différentes entreprises internationales telles que, par exemple, SCP Europe, Lagardère Active, Oro Vivo et Lycra.

Francesca a conduit à travers un parcours international d’abord à l’Université de Pavia (Sciences Politiques), ensuite à la London School of Economics (International Business), à la Bocconi (Marketing) et à l’INSEEC (Digital Marketing).

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Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent N°2

Business Design — Tue, 02 Apr 2024 06:17:43 +0000

Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

Je poursuis la série de cas concrets, d’histoires emblématiques de notre approche du Business Design en donnant la parole à celles et ceux que nous avons accompagnés.
Aujourd’hui, les projecteurs sont braqués sur BlueSeeds et son projet Blue Oasis. Un projet qui s’aligne avec nos valeurs et notre engagement pour la protection de l’environnement.

N.2

Blue Oasis : construire un business model viable pour la protection des fonds marins

Le projet Blue Oasis est porté par BlueSeeds, une société bordelaise, fondée en 2020 qui cherche à connecter les acteurs de la conservation marine avec le monde économique. Thomas Binet, son fondateur, est convaincu que l’entrepreneuriat a toute sa place dans un monde habituellement financé par des fonds publics ou des fondations.

BlueOasis propose une solution innovante pour la gestion des zones de mouillage pour la petite et moyenne plaisance tout en protégeant les écosystèmes marins, et notamment les herbiers de Posidonie, plante marine endémique de la mer Méditerranée. Cet écosystème précieux et fragile, essentiel pour la biodiversité et pour l’homme, est un véritable puit de carbone et doit être absolument protégé pour empêcher tout relâchement de CO2 dans les prochaines années. L’atteinte de la neutralité carbone en 2050 ne pourra se faire que par une réduction de nos émissions et l’arrêt de la destruction de tous les écosystèmes qui captent et séquestrent du CO2.
BlueSeeds a fait appel à nous pour les aider à trouver un modèle économique viable à Blue Oasis,

Marie-Aude Sévin Allouet, Chief Operating Officer de BlueSeeds, revient sur cette collaboration et sur la spécificité du modèle BlueSeeds.

Comment faites-vous pour allier entrepreneuriat et protection de l’environnement ?

Il s’agit en premier lieu d’une posture incarnée par Thomas Binet, le Président Fondateur de BlueSeeds. Thomas est un humaniste-entrepreneur qui regarde à la fois vers les autres et vers le futur, faisant le pari de contribuer positivement aux activités de protection et de gestion du milieu marin tout en étant une entreprise.

Cette posture met BlueSeeds en position de médiateur entre deux mondes qui bien souvent se tournent le dos : celui du monde économique et celui de la préservation du vivant. Le premier est généralement perçu par le second comme étant la source de la détérioration de l’environnement (surexploitation, surtourisme, etc.) et le second est de prime abord ressenti par le premier comme une entrave au progrès et à l’innovation. Pourtant, les entreprises s’avèrent être des outils efficaces pour développer et financer des projets de protection du milieu marin et la préservation du vivant reste la pierre angulaire de toute possibilité de progrès.
Les deux mondes ont donc plus intérêt à travailler ensemble qu’à s’ignorer.

Dans la pratique, nous nous adressons aux gestionnaires de la conservation marine et leur proposons des outils, des approches, un questionnement et un accompagnement adapté à leurs problématiques. Nous nous efforçons de rassembler, d’innover et de mesurer l’impact de nos actions ou des activités pour lesquelles nous apportons notre expertise. La principale difficulté réside dans l’injonction contradictoire de devoir obtenir des résultats immédiats alors que nos sujets ne peuvent se régler en un claquement de doigts. Nous travaillons ainsi à des solutions abordables, viables et concrètes… sans arrêter de rêver !

C’est pourquoi, en 2022, nous avons décidé de nous investir un peu plus encore dans la protection des herbiers de Posidonie en imaginant le projet Blue Oasis.

Pourquoi la Posidonie ?

La Posidonie assure de multiples services écologiques, bénéfiques à la biodiversité marine, mais également aux populations humaines.
Sans la Posidonie, il n’y aurait quasiment plus de vie en Méditerranée.
Cette « forêt bleue » forme, en outre, un puits de carbone très important.
Or, ce poumon de la Méditerranée est menacé par les conséquences liées au changement climatique et par le fort développement du tourisme le long du littoral, et mécaniquement de la plaisance. De plus en plus de bateaux naviguent sur les plans d’eaux, ce qui implique plus de pollution, plus de destruction d’habitats, dont les herbiers de Posidonie, et plus de déchets.

Quelles sont les grandes lignes de Blue Oasis ?

C’est à partir de l’expérience développée grâce à BlueMooring, notre outil de gestion des mouillages, que nous avons pu investiguer les opportunités offertes par la création et le développement des Zones de Mouillage Écologiques Légères (ZMEL).

Nous avons couplé cette idée avec nos travaux de recherche autour du « carbone bleu », c’est-à-dire le carbone stocké dans les écosystèmes côtiers et marins, tels que les mangroves ou la Posidonie. C’est un sujet qui gagne en importance avec les engagements des États à atteindre la neutralité carbone en 2050 et l’obligation d’accompagner la trajectoire de réduction des émissions de CO2. Nous avons alors étudié la façon dont les acteurs de la conservation marine pourraient tirer parti des mécanismes financiers en lien avec le carbone bleu pour accélérer la protection de la Posidonie. En 2022, notre équipe a ainsi passé 7 mois dans la baie de Guillola, en Catalogne, pour collecter des données sur le carbone stocké par les herbiers selon la bathymétrie et les dégâts provoqués par les ancres. Ces données nous ont permis de calculer la perte de carbone due à l’activité d’ancrage – source de destruction des herbiers et nous ont convaincu de réfléchir à un projet d’éco-mouillages qui limiterait ces émissions de carbone.

C’est à ce moment-là que nous nous sommes rencontrés …

En effet, nous avons alors fait appel à .D Business Design, par l’intermédiaire de OneManSupport, pour développer le projet et tester sa solvabilité dans la perspective d’un développement de ZMEL qui ne dépendrait pas uniquement des subventions publiques ou de la philanthropie. Nous cherchions à poser les bases d’un modèle économique viable de l’investissement initial à la gestion de l’activité.

Comment le projet a-t-il évolué à la suite de notre accompagnement ?

En utilisant la méthode du business design nous avons acquis d’abord, une compréhension plus large du cadre économique, légal et sociétal dans lequel l’activité de plaisance s’inscrit dans différents pays de la Méditerranée. Ensuite, nous nous sommes rendus compte qu’une approche limitée à la gestion de l’ancrage et aux zones de mouillage telle qu’imaginée initialement était insuffisante pour créer de la valeur. Les coûts d’investissement sont très importants et insuffisamment supportés par les financeurs institutionnels. De plus, les financements orientés investissement sont très variables dans les différents pays de la Méditerranée, voire inexistants dans certains cas.

Nous nous sommes donc orientés vers une proposition de solution dans laquelle les mouillages ne sont pas de simples parkings à bateaux mais deviennent également un endroit de conservation privilégié, d’éducation, de sensibilisation, d’entrepreneuriat, de monitoring scientifique… Le concept s’est ainsi transformé dans une offre intégrée et globale : « Blue Oasis ».

Nous sommes actuellement en discussion avec des partenaires en Sardaigne et dans les Baléares pour produire un prototype et nous commençons à éprouver le concept dans les Caraïbes, avec l’objectif d’une protection renforcée voire totale des récifs coralliens.

Que retenez-vous de notre accompagnement ?

Bien au-delà d’une mission de conseil classique où on reçoit un beau rapport à la fin, avec .D Business Design, nous avons entrepris, tous ensemble, un processus itératif de réflexion, de mise en perspective des questions que nous nous posions, ouvrant certaines portes et en refermant d’autres, posant sur notre étagère de la matière pour alimenter nos réflexions futures autour du sujet. Nous avons vécu cette méthode comme un cheminement proche de la maïeutique : l’accouchement de nos idées à travers une démarche cadrée, avec des livrables qui nous ont permis d’avancer concrètement sur la conception de l’offre et le développement du projet. A la fin de l’étude, nous avons posé les contours du projet Blue Oasis, tout en laissant d’autres pistes en sommeil.

A titre personnel, j’ai grandement apprécié cette approche à 360 dégrée des différents éléments à prendre en compte pour développer notre solution : de l’analyse des cibles, à l’analyse du cadre légal et réglementaire selon les pays, jusqu’à une première projection chiffrée en lien avec l’expertise de BlueSeeds sur le sujet du financement des projets de protection côtière et marine.
L’accompagnement nous a été extrêmement utile et continue de l’être. Nous avons poursuivi le travail sur les livrables à la fin de la mission et nous nous en servons encore aujourd’hui pour affiner notre projet en revenant sur certains éléments.

Quels sont les défis à venir pour BlueSeeds et Blue Oasis ?

En ce qui concerne le projet Blue Oasis, le défi est de disposer d’un ou deux sites démonstrateurs pour expérimenter, éprouver, ajuster et enfin démontrer la pertinence des solutions que nous proposons. Il nous faut des résultats tangibles et mesurables pour convaincre les investisseurs privés et publics que Blue Oasis est viable économiquement et opérationnellement et non juste un doux rêve !
Nous sommes donc en cours de recherche de sites et de partenaires pour construire ces démonstrateurs.

Plus globalement notre challenge est de prouver qu’une société, sans être nécessairement une société de conseil, peut contribuer à la préservation du milieu marin.

Enfin, un dernier défi me tient personnellement à cœur, celui de l’analyse du rôle possible de l’IA dans le domaine de la conservation et de la protection de l’environnement. Va-t-on gagner en transparence ? Aurons-nous accès à des données auxquelles nous n’avions pas encore accès ? Il s’agit aussi d’être attentifs aux limites de l’IA, qui pour le moment s’appuie sur des données provenant d’Amérique du Nord, d’Europe et de certaines parties de l’Asie, alors que les défis sociétaux et environnementaux concernent bien d’autres régions du monde, aujourd’hui dépourvues ou trop peu documentées en données.
L’IA est un tournant technologique que BlueSeeds ne peut pas se permettre de rater, d’autant que l’innovation fait partie intégrante de notre ADN. Évoluant dans un environnement en perpétuelle mutation, notre capacité d’adaptation revêt une importance capitale, aussi, nous nous efforçons de demeurer précurseurs et de remettre continuellement en cause nos pratiques. Cet état d’esprit, nous l’avons retrouvé dans l’approche de .D Business Design, qui ne livre pas un résultat gravé dans le marbre, mais qui nous permet de fixer le point de départ d’un mouvement, à partir duquel il est alors plus naturel d’évoluer et de s’adapter.

Marie-Aude Sévin Allouet, est Chief Operating Officer chez BlueSeeds.

Diplômée d’une licence d’écologie de Paris XI puis d’un Master en économie et marketing de l’ESSEC, Marie-Aude a démarré sa carrière dans le marketing et la publicité avant de découvrir le monde de la protection marine il y a 15 ans.

Cette double casquette lui confère un regard atypique sur son métier et une sensibilité accrue à l’importance de la communication dans l’éveil de l’attention et de la prise de conscience des risques qui menacent l’écosystème marin en général et certains habitats côtiers à forts enjeux socio-économiques

Son parcours dans la conservation marine a commencé dans une ONG à Madagascar, Blue Ventures, où elle a travaillé avec les populations locales sur des projets de création d’AMP. Par la suite, elle a intégré l’Agence des Aires Marines Protégées, aujourd’hui devenu l’Office Français de la Biodiversité, où elle a dirigé des projets internationaux de coopération pendant près de dix ans. Son expérience s’est ensuite étendue à des organisations telles que l’UICN (Union Internationale pour la Conservation de la Nature), au Centre de coopération pour la Méditerranée où elle a coordonné le programme marin pendant 3 ans.
Son expertise dans la gestion de projets de conservation internationale l’a conduite à rejoindre BlueSeeds en 2022, où elle supervise l’ensemble des opérations.
blueseeds.org

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Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

Business Design — Tue, 05 Mar 2024 11:12:40 +0000

Le business design raconté par nos clients, # nos clients ont du talent

Pour fêter les six ans de vie de notre cabinet et pour revenir sur les fondamentaux du Business Design et les résultats que cette approche a permis d’apporter à nos clients, je vous présente, à travers leurs récits, une série de cas concrets, d’histoires emblématiques de notre approche : la meilleure façon, pour nous, d’expliquer notre métier.

Je commence par le début de notre aventure, avec l’un des premiers projets que nous avons accompagné, le projet Structura, un projet innovant et solidaire, choisi ici par ce qu’il illustre notre méthode de travail et la centralité de l’humain dans son application et par ce qu’il s’attaque à l’un des plus importants défis de santé publique de nos jours : la lutte contre l’obésité.

N.1

Le projet Structura : comment imaginer un parcours global et innovant pour les patients atteints d’obésité ?

Structura, projet de création d’un « lieu unique » pour la lutte contre l’obésité, nait de l’expérience pluriannuelle (plus de plus de 800 interventions et 1800 bilans depuis 2013), l’engagement et la détermination de deux chirurgiens bariatriques, Jacopo D’Agostino et Ettore Marzano ainsi que de l’équipe qui, avec eux, accompagne les patients sur un parcours pré et post-opératoire.

Aujourd’hui Structura est un parcours de prévention, notamment pour les plus jeunes, et d’accompagnement des personnes atteintes par l’obésité, qui sera, d’ici quelques mois, un lieu physique à Saint Mitre le Rampart.

L’obésité, en croissance continue dans notre société de l’abondance et de la sédentarité, est l’une des menaces le plus sérieuses de santé publique de notre époque.

Il suffit de regarder les chiffres.
La dernière étude sur le sujet, à l’initiative de la Ligue contre l’obésité et coordonnée par des chercheurs de l’Inserm et du CHU de Montpellier, a été publiée en février 2023 dans la revue Journal of Clinical Medicine .

S’appuyant sur des chiffres collectés par l’institut de sondage Odoxa, ce travail indique que 47,3 % des adultes français sont obèses ou en surpoids.

L’étude précise que « depuis 1997, si la prévalence du surpoids reste aux alentours de 30 %, celle de l’obésité, quant à elle, ne cesse d’augmenter à un rythme rapide ».

Une situation d’autant plus alarmante que c’est chez les plus jeunes que l’augmentation de prévalence de l’obésité au fil des ans est la plus marquée. La même étude montre, en effet, que l’obésité chez les 18-24 ans a été multipliée par plus de 4, et par près de 3 chez les 25-34 ans depuis 1997, alors que l’augmentation chez les 55 ans et plus est devenue plus faible à partir de 2009. »

Découvrons la solution apportée par Structura aux patients atteints d’obésité et en matière de prévention, à travers l’entretien aux deux protagonistes du projet, Jacopo D’Agostino et Ettore Marzano, chirurgiens bariatriques.

Comment est née l’idée du projet de Structura ?

« Le projet Structura est né il y a environ 5 ans lors d’une discussion à bâton rompu avec mon associé et ami, Ettore Marzano. Nous avions identifié dans le cadre de notre activité en chirurgie de l’obésité, la nécessité d’offrir aux patients une prise en charge plus globale et surtout plus centralisée.
En effet, L’obésité est une maladie multifactorielle, avec un caractère de comorbidité, impliquant l’intervention de nombreux spécialistes. Souvent, sa prise en charge est fragmentée en de multiples rendez-vous et consultations à travers le territoire » nous explique Jacopo D’Agostino.

« Il existe notamment deux freins qui entravent les efforts des personnes obèses, ou à risque d’obésité qui s’engagent dans un processus de perte de poids : le manque de temps (pour pratiquer une activité sportive adaptée, pour aller voir un nutritionniste, ou encore un diabétologue …), et, dans certains cas, le manque d’argent.
Notre idée de départ était donc de créer un lieu unique, accessible à tous, où les patients pourraient se retrouver, s’informer et construire, avec l’aide d’un pool multidisciplinaire, leur propre parcours de santé, dont le but ne serait pas seulement de perdre du poids, mais d’améliorer leur qualité de vie.

A partir de cette idée centrale, la construction du projet s’est faite grâce à l’implication des confrères et des experts qui font partie d’une équipe qui travaille ensemble sur ce sujet depuis 10 ans.

Quel est l’accompagnement proposé par Structura ?

« Aujourd’hui Structura propose un parcours de soins dans un lieu spécialement conçu pour les personnes en situation d’obésité, centralisant toutes les expertises nécessaires au traitement de cette pathologie.

Ce parcours s’articule à travers 4 différents pôles : un pôle nutrition avec des diététiciennes et un nutritionniste, un pôle psychologique avec des psychologues et un psychiatre, un pôle médical avec divers spécialistes (gastro-épatho-enterologue, un cardiologue, stomatologue et un expert de sommeil) ainsi qu’un pôle sportif avec des coachs en Activités Physiques Adaptées (APA) et des kinésithérapeutes.

Nous proposons en outre des ateliers variés, basés sur l’éducation thérapeutique, allant des cours de cuisine aux ateliers sur l’image de soi ou encore au théâtre, pour une prise en charge holistique, à 360°, des personnes qui s’adressent à Structura. Cet accompagnement est assuré par 15 spécialistes et experts.

L’idée innovante réside également dans la garantie de l’accessibilité la plus large possible aux soins, y compris pour ceux qui ne disposent pas des moyens financiers, grâce à un modèle économique social et solidaire », poursuit Ettore Marzano.

« C’est pour bâtir ce projet ouvert et solidaire que nous avons cherché le soutien des instances publiques et de partenaires privés.

Être une organisation de l’ESS nous permet en effet, d’accéder à des financements publics et privés et d’ouvrir au moins les services de base -qui ne sont pas tous aujourd’hui remboursés par la sécurité sociale- aux patients les plus démunis, sur la base de critères socio-économique.

Mais nous espérons que la situation de la prise en charge des soins les plus importants pourra évoluer dans les années à venir. Nous contribuons à cet objectif grâce à l’expérimentation PACO, financée par l’ARS, visant à établir si notre approche peut conduire à améliorer durablement la vie des patients.

D’autres études perspectives (comme celle financée par le CPAM – Caisse Primaire d’Assurance Maladie), dans lesquelles nous sommes engagés, visent également à analyser la qualité de la prise en charge et les résultats à termes.

Comment accède-t-on aux services de Structura et comment se déroule le parcours de soins ?

« Dans la pratique, on peut bénéficier d’un accompagnement chez Structura en y accédant par différentes portes d’entrée : nos services administratifs ou la coordinatrice de soins, mais également à travers l’un des professionnels qui ont adhéré au projet

Une fois le diagnostic établi par les médecins, le patient reçois son parcours personnalisé et paye un forfait, variable en fonction de ses revenus, qui lui donne accès à différents services. Il y a également la possibilité d’opter pour des parcours à la carte », nous explique Ettore Marzano.

Et les prochaines étapes ?

« Nous attendons avec impatience le démarrage des travaux pour le nouvel espace dédié. La construction de la structure physique est imminente … Nous espérons qu’il ne s’agira que d’un premier prototype que nous pourrons dupliquer ailleurs », continue Jacopo D’Agostino.

« Cet espace sera situé à Saint-Mitre-les-Remparts, dans le parc des étangs à la ZAC, s’étendant sur 3000 m² et prévoit une surface de construction de 2000 m² accueillant 180 m2 de salle de sport et un bassin d’eau (dont l’ergonomie a été adaptée aux besoins des personnes accompagnées), mais également des bureaux de consultation, des salles de repos, une cuisine destinée aux ateliers pratiques d’éducation thérapeutique et nutrition, et d’autres espaces polyvalents pour les différents ateliers.

Le centre accueillera aussi un centre de formation pour les médecins qui souhaitent se former à l’éducation thérapeutique et à la prise en charge de l’obésité, et disposera de lieux de travail destinés aux collaborations avec des scientifiques et des industriels, par exemple dans le domaine de l’agroalimentaire.

Le site de Saint Mitre était pour nous idéal, présentant toutes les caractéristiques que nous souhaitions : une position centrale par rapport au pourtour de l’Étang de Beurre, un cadre très arboré… nous avons imaginé une ambiance peu médicalisée, chaleureuse et non stigmatisant, dans laquelle les patients puissent se sentir à l’aise.

Nous nous sommes rencontrés tout au début de votre aventure, de quelle manière . D Business Design vous a aidé à développer votre idée initiale ?

« En premier lieu, la solution que nous avons coconstruite avec . D Business Design et les autres expertises mobilisées (dont une architecte, un expert de réseaux, et un dans l’innovation en sport-santé…) nous a permis de construire un véritable projet à partir d’une simple idée et d’en vérifier la viabilité économique.
Nous avons réussi, ensemble, à apporter une réponse globale et multidisciplinaire aux difficultés et aux aspirations des personnes en situation ou à risque d’obésité en les mettant au cœur du projet » témoigne Ettore Marzano.

« Il s’est agi, poursuit Jacopo D’Agostino, tout d’abord d’affiner l’idée par un travail d’analyse du contexte qui a impliqué l’écoute de patients et ex patients, mais également d’experts, de médecins, des kinésithérapeutes et aussi des chefs de cliniques et d’assureurs, des associations…

Ensuite, .D Business Design a dressé une analyse de la concurrence au niveau locale et réalisé un benchmarking des initiatives similaires en France mais également à l’étranger, avec un regard spécifique sur les innovations dans le secteur. Ce travail a abouti à l’offre de soins et à la programmation architecturale du lieu physique à partir du design des services.

Un travail en deux étapes qui nous a permis de poser les fondations d’un parcours thérapeutique innovant, cohérent et adapté aux besoins de nos patients et d’un projet de santé publique sur le long terme pour le territoire. »

Ettore Marzano

Chirurgien viscéral et de l’obésité en exercice libéral au sein de la Clinique Générale de Marignane, de la Clinique Chirurgicale de Martigues et d’Istres, ainsi qu’au sein de Structura.

Après une formation universitaire à la Faculté de Médecine et de Chirurgie de Naples et des inter-CHU à l’Université de Seattle, à Philadelphie et à Milan, complétée par un Master II en Sciences Chirurgicales avec un parcours en cancérologie digestive à l’Université Paris XI, il a rejoint le CHU de Strasbourg, où il a occupé le rôle de chef de clinique-assistant des hôpitaux universitaires, au service de chirurgie hépatobiliaire et de transplantation hépatique, puis au service de chirurgie viscérale et mini-invasive.

Ettore détient également un Diplôme Interuniversitaire (DIU) en Chirurgie de l’obésité et DIU médecine de l’obésité avec un DIU obésité de l’enfant approche santé publique en cours d’obtention.

Co-fondateur de la Société de Chirurgie Digestive et Endocrinienne (SCDE),

Membre du comité de l’AFC (Association Française de Chirurgie), responsable de la session Chirurgie Bariatrique et Métabolique.

Président de la CPTS du pays de Martigues (Cordination pluriprofessionlelle territoriale de Santé

Jacopo D’Agostino

Chirurgien viscéral en exercice libéral au sein de la Clinique Générale de Marignane, de la Clinique Chirurgicale de Martigues. Spécialiste en chirurgie de l’obésité au sein de Structura.

Jacopo D’Agostino a débuté ses études à Pise, en Italie, puis a poursuivi en France, d’abord à CHU de Strasbourg où il a été chef de clinique assistant des hôpitaux universitaires. Il détient un Diplôme Interuniversitaire (DIU) en chirurgie colo-proctologique et un DIU de Chirurgie Bariatrique.

Co-fondateur de la Société de Chirurgie Digestive et Endocrinienne (SCDE), il participe également en tant qu’expert à l’enseignement pratique dans le cadre des formations en chirurgie laparoscopique dispensées à l’IRCAD-EITS (Institut de Recherche contre les Cancers de l’Appareil Digestif – European Institute of Telesurgery).

https://presse.inserm.fr/obesite-et-surpoids-pres-dun-francais-sur-deux-concerne-etat-des-lieux-prevention-et-solutions-therapeutiques/66542/

Auteur

Gabriella Fiori

Design de services, Business Model, analyse marché, économiste.

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Gabriella Fiori parle Business Design sur BFM TV

Business Design — Fri, 31 Mar 2023 12:49:30 +0000

D. Business Design à la une

1. Gabriella Fiori parle Business Design sur BFM TV

Gabriella Fiori, fondatrice de . D Business Design, était l’invitée de l'émission Focus PME de BFM TV, animée par le journaliste Vincent Touraine. Gabriella a expliqué les grands principes du business design en 3 minutes.

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Les entretiens de D. Business Design : Stéphanie Habenstein, VanillaMilk

Business Design — Mon, 12 Jul 2021 14:13:12 +0000

Les entretiens de D. Business Design

1. Stéphanie Habenstein – VanillaMilk

J'ai un respect profond pour tou(te)s les entrepreneur(e)s, les jeunes, les moins jeunes, les audacieux et audacieuses, les endurant(e)s.

Dans mon travail, j’ai la chance de côtoyer et d’accompagner beaucoup d’entrepreneur(e)s et de dirigeant(e)s d’entreprise dont le courage, la persévérance et la patience ne cessent de m'impressionner.

L'initiative de ces entretiens correspond à l'envie de leur rendre hommage, les mettre en lumière, valoriser des parcours, parfois sinueux, parfois plus linéaires, qui ont en commun une force de volonté rare.

L'invité(e) :

Stéphanie Habenstein a 39 ans et 2 enfants.

Son parcours :
Après un DEUG en Langues Étrangères Appliqués, Stéphanie se spécialise en Marketing et Management International à l’École Supérieure de Commerce de Chambéry en 2005. C’est en Pologne où elle séjourne dans le cadre du programme Erasmus, qu’elle rencontre son époux d’origine allemande. Ils s’installent à Bruxelles et y resteront 10 ans. Stéphanie travaille pour un grand groupe dont elle gère l’e-commerce jusqu’à l’arrivée de son premier enfant. C’est alors qu’elle questionne son parcours professionnel et s’interroge sur une nouvelle orientation, un sens à donner à sa vie professionnelle…

Son projet entrepreneurial

La maternité l’amène à se pencher sur l’allaitement. Stéphanie mène beaucoup de veille, de recherches statistiques ainsi que de recherches sur le terrain. Elle sonde beaucoup d’autres mamans. Elle commence par interroger d’abord son cercle bruxellois qui est international et continue ses prospections à son retour en France, en 2016.

Ce travail d’écoute lui confirme qu’il existe un réel besoin d’information, d’accompagnement et de partage au sujet de l’allaitement.
Le projet d’entreprise de Stéphanie commence à se définir : le besoin à adresser est clair. Il reste à comprendre et à formuler la manière d’y répondre le mieux possible.

Très rapidement, la question du business model se pose :

quelle proposition de valeur offrir ?
quelles ressources ?
quel modèle de monétisation ?

Il s’agit d’une question clé d’autant plus que Stéphanie s’oriente vers la création d’une entreprise plutôt qu’une organisation associative.

Au tout début, Stéphanie décide de se concentrer sur la conception d’un vêtement pour allaiter plus sereinement en public… Mais le projet va évoluer avec la collecte de données et ses interactions avec les utilisateurs. Elle s’investit alors dans la création d’une communauté de professionnels et d’usagers, et s’intéresse aux solutions technologiques qui pourraient contribuer à la réalisation du projet intégré, dont l’IOT. Mais faute de moyens et compétences techniques, elle abandonne l’idée pour se concentrer sur son champ d’expertise professionnelle : le web et plus spécifiquement l’e-commerce.

Le projet de VanillaMilk prend forme avec la création d’une plateforme, dont l’objectif initial est de mettre en relation de futures mamans avec des mamans ayant déjà fait l’expérience de l’allaitement, ainsi qu’avec des professionnels. Pour affiner la compréhension du besoin en France – toutes les statistiques étaient datées, un questionnaire est lancé sur Facebook : 1 200 mamans répondent en moins d’une semaine. Un résultat qui confirme l’intérêt du sujet.

Fin 2017, Stéphanie met au point la stratégie de la marque et le design de la plateforme. Un webmaster expert en cyber sécurité l’accompagne dans l’aventure.
L’équipe s’étoffe encore avec l’arrivée d’une jeune femme infirmière et puéricultrice, Laurie Poquérusse, dont l’expérience et le réseau de professionnel sont deux atouts majeurs.

L’année 2018 marque le lancement officiel de VanillaMilk qui rencontre un accueil très favorable.
Financé jusque-là par les fonds propres de Stéphanie, le projet reçoit son premier soutien financier extérieur avec la Fabrique Aviva en 2019.
Ce financement permet de développer l’application mobile et d’investir en communication.

A cette même époque, le projet arrive à un tournant en termes de business model. L’enjeu est de le rendre viable économiquement et d’attirer des investisseurs pour continuer à développer la plateforme.

Pour prendre du recul et changer de perspective, Stéphanie s’adresse à .D Business Design pour un sprint d’un jour et demi d’analyse en co-construction.
L’objectif ? Repartir de l’ADN du projet et des besoins des différentes cibles identifiées afin d’analyser les options / scénarii possibles en termes de Business Model.

La collaboration avec .D Business Design

« Gabriella de .D business Design a très vite saisi les problématiques auxquelles j’étais confrontée. Elle m’a aidé à réfléchir à des options de business models viables tout en préservant l’esprit social à l’origine de mon projet. A la différence d’autres consultants et experts à qui je m’étais adressée et qui me poussaient vers la vente des données. Le doc de synthèse que nous avons réalisé est un vrai plus ! Il m’a aidé à synthétiser mon pitch et à trouver les arguments à mettre en avant avec les partenaires et investisseurs. » témoigne Stéphanie.

Notre travail commun lui a permis d’élargir sa vision et de concevoir l’évolution de la plateforme vers un projet de boutique en ligne de produits sélectionnés, tout en respectant sa raison d’être originelle : créer des liens entre mamans, les informer correctement et leur donner accès à des professionnels accrédités et à des services dédiés.

Cette évolution du positionnement de VanillaMilk a conforté Stéphanie dans sa légitimité à porter le projet. Elle lui a apporté plus de lisibilité notamment pour les potentiels investisseurs et l’a rendu viable économiquement en accélérant son développement.

La suite

Pour VanillaMilk, il s’agit maintenant de chercher de nouveaux partenaires et investisseurs pour continuer à se développer en élargissant la proposition de valeurs aux autres cibles que celles identifiées. C’est un point clé qui nécessite d’agrandir son équipe.

Le parcours de Stéphanie, qui ressemble à celui de beaucoup de créateurs et créatrices d’entreprise, souligne pour moi deux points clés pour les projets de création :

l’importance de partir d’une analyse attentive des besoins, aspirations, difficultés ;
la nécessité de réfléchir rapidement et de manière structurée à la mise en pratique opérationnelle et au business model (qui pourra sans doute évoluer) pour accélérer ou faire pivoter son projet d’entreprise.

Auteur

Gabriella Fiori

Design de services, Business Model, analyse marché, économiste.

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